Ce n’est pas dans leur fiche de poste. Pas encore.

Un comité de suivi. Deux personnes présentent le même indicateur, pour le même service et la même période. Les chiffres vont du simple au double, et aucune ne s’est trompée : chacune l’avait suivi avec soin, pendant des années, sans que personne sache comment elle s’y prenait.

Dans une ville de 10 000 agents, la donnée est partout, mais pas encore ensemble. Des agents s’en sont emparés d’eux-mêmes, dans les services. On leur demandait des résultats. Ils ont découvert en les produisant tout le travail qu’il fallait pour qu’ils soient justes, puis ils l’ont fait. Personne n’avait vu que cela devenait un métier en soi. Ce qu’ils produisent tient, mais cela tient par eux : les manières de faire restent dans leur tête, et le même indicateur finit par circuler avec deux valeurs différentes. Le problème est d’organisation du travail, pas de calcul : qui fait quoi, avec quelles compétences et quels outils. C’est pour cela que mon poste a été créé.

Une gestionnaire dont le poste demande des chiffres et qui s’est donné un autre travail, celui de les rendre fiables. Quelqu’un qui construit un tableau de bord seul et consolide à la main plusieurs sources. Un observatoire qui fonctionne sans exister officiellement, et qui s’éteint avec le départ d’une personne.
Ces missions sont réelles. Elles ne sont ni écrites, ni reconnues, ni reliées. La compétence était déjà là. Il fallait la voir avant de pouvoir l’équiper. Chercher ces personnes une par une, construire le cadre avec elles, animer un travail qui ne s’arrête pas : c’est mon travail.

Depuis quatre ans, des postes ont été créés un par un dans les directions pour travailler la donnée, à l’enfance comme aux finances ou à la transition écologique. Chaque direction est allée chercher la compétence qui lui manquait. Une fois en poste, il n’y avait ni cadre commun, ni méthode partagée, ni personne avec qui parler de ce métier. À côté d’elles, beaucoup d’agents tenaient le même travail sans que ce soit écrit dans leur fiche de poste. Les réunir a été l’un de mes premiers gestes, trois ans avant que ma mission actuelle ne soit créée. C’est ainsi qu’est né un réseau où l’on vient pour sortir de l’isolement, partager une méthode, poser une question qu’on n’avait nulle part où poser. Vingt et une directions y sont représentées aujourd’hui, sur une soixantaine.

Restaient tous les autres, que le réseau ne touchait pas. La création de mon poste m’a ouvert les comités de délégation : je suis passée dans les huit. Non pour demander quelque chose, mais pour les faire jouer sur des situations qu’elles avaient toutes vécues, et rendre visible ce qu’elles coûtent : des chiffres qu’on rattrape au cas par cas, et des agents qui en portent seuls la charge sans que rien ne le dise. De ces rencontres sont nées des invitations en comités de direction, des appels de chefs de service, des sollicitations directes du terrain.

Quand on est seule sur sa chaise, les collègues qui font le même métier sont ailleurs. Je suis allée les chercher : ils sont trente-sept aujourd’hui, dans vingt-six autres collectivités. Quand une directrice générale adjointe a voulu savoir comment font les autres, j’ai construit la réponse avec eux : un questionnaire commun, leurs retours, et une analyse comparée que j’ai rédigée puis rendue gratuitement à tous, pour que chacun puisse situer son organisation et appuyer ses propres décisions.

Une collecte auprès de vingt-deux agents dans dix-huit directions a donné une image que personne n’avait. Un état des compétences a permis d’identifier en parallèle cinquante et un agents, dont certains qui ne font pas partie du réseau et que rien ne désignait. Sur soixante-dix-sept productions recensées, plus de cinquante sont qualifiées de fragiles par ceux-là mêmes qui les font, et près de quarante s’arrêteraient si leur producteur s’absentait trois mois. Le constat traverse les dix-huit directions questionnées. Des chaînes entières, dont des documents qui conditionnent le versement de financements, reposent sur une seule personne, avec des règles de calcul qui ne sont écrites nulle part.

Ce repérage n’a pas de fin. Certains tiennent un rôle que rien n’a jamais consigné, d’autres occupent un poste officiel et portent bien plus que ce qui y est écrit. Ils se rencontrent aujourd’hui, et ceux qui se sont croisés une fois s’appellent ensuite directement. Se connaître ne suffit pourtant pas : tant qu’une mission n’est pas nommée, elle ne pèse rien, ni outil, ni temps, ni renfort. La reconnaître, c’est pouvoir l’équiper, et par là consolider ces chaînes qui ne tiennent aujourd’hui qu’à une personne.

Un cadre commun se construit alors avec eux : je propose la matière, ils s’en emparent, nous ajustons. Des ateliers qui font retrouver aux participants les grandes familles de données de la collectivité et les objets qui structurent son travail, un jeu de cartes qui suit une donnée de la saisie à la décision, des repères de rôles autour d’une même donnée.
La Ville a commencé à écrire ce qui ne l’était pas. Le 1er juillet 2026, son comité stratégique des données a acté que le recalibrage des postes, la reconnaissance des missions cachées et la formation sont les leviers à activer avant d’aller chercher à l’extérieur ce qui existe peut-être déjà.

Je porte ce travail seule et en transversal depuis un an et demi. Je ne peux rien faire à la place des directions, et c’est ce qui rend la méthode transposable : elle ne demande ni budget, ni outil, ni réorganisation, seulement du temps passé avec les gens.

Trouver d’abord, en entrant dans les instances qui existent déjà plutôt qu’en créant de nouvelles, et en regardant qui fait ce travail chez soi avant de chercher ailleurs. Construire ensuite, avec ceux qu’on a trouvés : les règles de travail, les repères communs, la place de chacun dans la chaîne. Animer enfin, sans fin, parce que ce n’est pas un projet qui s’achève mais une manière de travailler qui se déplace, et parce qu’une personne seule n’y suffit pas quand quelques dizaines de relais y parviennent.

Ces instruments sont légers, réutilisables et transmissibles : les ateliers, le jeu de cartes et les repères de rôles peuvent être repris tels quels, quitte à en adapter le contenu à chaque contexte.

Un travail comparé mené avec dix-huit collectivités confirme ce que Lyon rencontre. Toutes affrontent les mêmes difficultés, y compris celles qui portent cette fonction depuis longtemps. Celles qui avancent ont d’abord posé clairement qui fait quoi, et gardé la main en interne. Ce chantier n’appartient à personne en propre : toutes le traversent, chacune à son rythme. L’analyse comparée est entre les mains de toutes les collectivités qui y ont contribué, les supports sont à disposition de qui les demande, et une communauté voisine animée par un département a été associée plutôt que concurrencée.

Voter pour ce projet, c’est d’abord reconnaître le travail de celles et ceux qui font vivre la donnée sans que ce soit toujours écrit.